Construire une gouvernance provisoire qui pourra durer

6 novembre 2026

Situation illustrative : lundi matin, un ERP menace de manquer sa bascule, deux incidents de production restent ouverts et le fournisseur principal réclame un arbitrage contractuel. Le DSI de transition convoque un comité quotidien. Très vite, tout remonte vers lui : priorité des correctifs, acceptation des risques, allocation des experts, réponse aux métiers. Il décide vite, donc l’activité respire. Mais si cette efficacité repose sur sa seule présence, il ne redresse pas la gouvernance : il installe une dépendance mieux organisée. La vraie difficulté consiste à créer un dispositif exceptionnel, assez directif pour traverser la tension, mais assez transmissible pour fonctionner sans son créateur.

Donner au provisoire un mandat vérifiable

Une gouvernance de crise devient dangereuse lorsqu’elle se résume à « reprendre la main ». Sur quoi, jusqu’où et pendant combien de temps ? Le dirigeant doit distinguer quatre objets : la continuité de service, la sécurité, les programmes critiques et les engagements économiques. Pour chacun, il désigne l’autorité qui peut décider, les sujets qui exigent une escalade et les preuves attendues. Le RSSI peut ainsi bloquer une mise en production exposant un risque avéré, sans devenir arbitre du calendrier ERP. Le responsable de programme peut replanifier des lots, mais non accepter seul une dégradation durable du contrôle interne. Le mandat provisoire gagne en force quand ses limites sont écrites, connues et révisables. Il ne centralise pas tout : il réduit les zones où personne n’assume clairement la décision.

Organiser les décisions, pas les réunions

Ajouter des comités à une organisation indécise produit surtout davantage de comptes rendus. Le mécanisme utile part des décisions réelles. Chaque instance doit répondre à une question précise : que faut-il trancher, par qui, sur quelles preuves et avant quelle échéance ? Un comité opérationnel traite les obstacles immédiats ; une revue de risques accepte, réduit ou refuse une exposition ; un comité de programme arbitre périmètre, date, coût et capacité. Les mêmes sujets ne doivent pas circuler entre trois tables dans l’espoir qu’un consensus apparaisse. Un journal des décisions consigne la demande, les options, le décideur, la date, les réserves et l’action résultante. Il révèle rapidement si le blocage vient du fournisseur, d’une preuve absente ou d’une signature interne qui n’arrive jamais.

Installer une cadence qui protège l’attention

En période tendue, la fréquence rassure, mais elle peut aussi épuiser les responsables et détourner les experts du travail. La bonne cadence dépend de la volatilité du sujet. Les incidents majeurs justifient un point bref quotidien, voire plus rapproché pendant la stabilisation. Les coûts, la capacité des équipes ou la trajectoire fournisseurs demandent une revue hebdomadaire structurée. Les choix de portefeuille relèvent plutôt d’un arbitrage périodique préparé. Le DSI doit supprimer toute instance qui n’entraîne ni décision, ni action, ni alerte qualifiée. Il impose aussi une règle simple : le dossier arrive avec des faits, des options et une recommandation ; le comité ne sert pas à découvrir le problème. Cette discipline préserve du temps tout en accélérant les choix irréversibles ou fortement engageants.

Mesurer la gouvernance par ses effets

Le nombre de réunions tenues ne prouve rien. Quelques indicateurs suffisent : décisions en attente au-delà de leur échéance, actions échues non closes, risques acceptés sans propriétaire, incidents récurrents sans cause traitée, changements urgents contournant le processus normal, écarts de programme sans arbitrage explicite. Il faut aussi suivre la qualité de préparation : une décision revient-elle parce que les données étaient incomplètes ? Le même conflit est-il réouvert faute de critères ? Ces mesures ne servent pas à noter les personnes, mais à repérer les défauts du système de décision. Elles doivent être lues avec une tendance et un commentaire : une baisse artificielle des alertes peut signaler que les équipes renoncent à les déclarer, non que le risque diminue. Une amélioration crédible se voit lorsque les sujets arrivent au bon niveau, sont tranchés avec une trace exploitable et cessent de remonter mécaniquement au dirigeant de transition.

Éviter les trois pièges du redressement

Premier piège : confondre vitesse et précipitation. Décider sans preuve peut déplacer le risque vers la production, la cybersécurité ou les utilisateurs. Deuxième piège : construire une gouvernance autour de personnalités héroïques. Leur disponibilité masque alors l’absence de délégation, de suppléance et de critères partagés. Troisième piège : conserver trop longtemps les pouvoirs d’exception. Une cellule quotidienne utile pendant une rupture de service devient nocive si elle court-circuite durablement les responsables permanents. La démarche doit donc prévoir dès l’origine ses conditions d’allègement : stabilité observée, arriéré ramené à un niveau maîtrisable, responsabilités reprises, décisions documentées. Le livre DSI EN CRISE peut ici servir de repère méthodologique : protéger l’activité, établir les faits, rétablir les responsabilités, puis transmettre une organisation gouvernable.

Arbitrer entre contrôle immédiat et autonomie durable

Le dernier choix est rarement confortable. Faut-il conserver la décision au centre pour sécuriser une échéance proche, ou la rendre à une équipe encore fragile ? Une transmission brutale crée du risque ; une centralisation prolongée crée de l’impuissance. Le dirigeant peut procéder par paliers : faire décider le responsable devant lui, lui laisser ensuite une enveloppe d’autonomie, puis ne conserver qu’un droit d’escalade sur des seuils définis. Il teste également les suppléants et organise une réunion sans sa présence. Les dossiers sensibles sont rejoués sous forme de scénarios : indisponibilité d’un décideur, incident simultané, désaccord entre métier et IT. Si les arbitrages s’arrêtent, le système n’est pas prêt. Une gouvernance provisoire mérite de durer non parce que ses comités survivent, mais parce que ses principes restent utiles : responsabilités explicites, preuves proportionnées, décisions traçables, escalades rares et réversibilité des mesures exceptionnelles. Le succès final n’est pas d’être devenu indispensable ; c’est de pouvoir partir sans rendre l’organisation aveugle.